La crisi globale dell’engagement: il problema non è il coinvolgimento, è il lavoro

Per anni abbiamo pensato che il problema fosse l’engagement.

Oggi, i dati ci costringono a considerare un’ipotesi più scomoda: il problema potrebbe essere il lavoro così come lo abbiamo progettato.

Secondo Gallup, solo il 20% dei lavoratori nel mondo si dichiara realmente engaged. Un dato noto, ma che nel 2026 assume un significato diverso: non cresce, non migliora, non reagisce agli interventi. Si stabilizza.

Quando un fenomeno si stabilizza su livelli bassi, smette di essere un problema operativo e diventa strutturale.

Da problema HR a cambiamento strutturale

Per anni le organizzazioni hanno provato a migliorare l’engagement intervenendo su leadership, comunicazione e sistemi di incentivazione. Interventi spesso corretti, ma sempre meno efficaci. Il motivo è semplice: affrontano il sintomo, non la causa.

Le analisi di McKinsey & Company mostrano come si sia ampliata la distanza tra ciò che le persone cercano nel lavoro e ciò che le aziende offrono. Non è più solo una questione di condizioni, ma di significato. Le persone chiedono coerenza, autonomia, riconoscimento e sempre più spesso non li trovano.

In parallelo, Deloitte evidenzia come l’esperienza lavorativa stia diventando il vero terreno competitivo tra le organizzazioni. Non basta offrire un buon ruolo o una buona retribuzione: conta come quel lavoro viene vissuto ogni giorno.

I limiti del concetto tradizionale di engagement

In questo contesto, il concetto di engagement mostra tutta la sua fragilità.

Coinvolgere non significa connettere davvero le persone al lavoro. È possibile essere produttivi senza essere motivati, presenti senza essere partecipi, allineati agli obiettivi senza sentirsi parte di ciò che si costruisce.

Il punto, quindi, non è aumentare il livello di coinvolgimento con nuove iniziative. È comprendere perché quel coinvolgimento non nasce in modo naturale.

Il vero cambio di paradigma: l’esperienza lavorativa

Nel 2026 non stiamo assistendo semplicemente a una crisi dell’engagement. Stiamo assistendo alla crisi del modello di lavoro su cui l’engagement si è sempre basato.

Per questo il focus si sposta sulla qualità dell’esperienza lavorativa.

Non è un concetto astratto. Riguarda l’energia che le persone portano nel lavoro, il significato che attribuiscono a ciò che fanno e la qualità delle relazioni che vivono ogni giorno.

Tra queste, la relazione con il manager è decisiva.

È lì che la strategia aziendale diventa realtà. È lì che la cultura si manifesta. È lì che l’esperienza prende forma.

Quando questa relazione funziona, il lavoro acquista senso. Quando si deteriora, nessuna iniziativa HR riesce a compensare davvero.

Ripensare il lavoro, non solo misurarlo

Questo scenario impone alle aziende un cambio di prospettiva.

Misurare l’engagement non è più sufficiente. Introdurre iniziative isolate non basta. Serve ripensare il lavoro a monte: come viene progettato, come viene guidato, come viene vissuto.

In questo passaggio, anche la formazione assume un ruolo completamente diverso.

Per molte organizzazioni è ancora un’attività accessoria, spesso ridotta a contenuto o adempimento. Ma se il tema è l’esperienza del lavoro, la formazione non può restare separata da questa trasformazione.

Diventa, al contrario, uno degli strumenti più potenti.

Non quando trasferisce informazioni, ma quando costruisce esperienze. Non quando spiega, ma quando attiva. Non quando resta fuori dal lavoro reale, ma quando lo attraversa e lo trasforma.

È qui che si gioca una parte decisiva del cambiamento: trasformare la formazione in uno spazio vivo, capace di incidere sulla cultura, sulle relazioni e sulla qualità del lavoro.

Le organizzazioni che continueranno a trattare l’engagement come un KPI rischiano di inseguire un numero senza comprenderne il significato. Quelle che lavoreranno sull’esperienza costruiranno un vantaggio competitivo reale, perché agiranno sulla qualità del legame tra persone e lavoro.

Una domanda che cambia tutto

La crisi dell’engagement non è un errore. È un messaggio.

Ci dice che le persone non cercano più di essere coinvolte. Cercano un lavoro che abbia senso e generi appartenenza.

E forse, la vera domanda che le aziende dovrebbero iniziare a porsi non è:

“come aumentiamo l’engagement?”

ma:

“che tipo di esperienza stiamo davvero offrendo alle persone?”

È una domanda che non ha risposte semplici. Ma è anche quella che distingue le organizzazioni che inseguono il cambiamento da quelle che lo guidano.

Io lavoro ogni giorno su questo: aiutare persone e organizzazioni a ritrovare appartenenza, senso, scopo, connessione e direzione nel lavoro.
Se questi temi ti riguardano, il confronto è sempre il primo passo.